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从十多年前与菜市场简单的PK电商思维，到今天被风投追捧成为万亿风口，近两年，生鲜电商行业正在发生巨大的变化。
与此同时，95%的商家不盈利，却使得生鲜电商在资本寒冬愈演愈烈的当下，被人质疑是真蓝海还是伪命题。
在这样的血海中，什么样的生鲜电商项目才具有活下去的可能性？什么才是生鲜电商的终极模式？已经死伤无数的生鲜电商到底能不能迎来真正的沸腾时刻？
宋小菜联合创始人张琦：
认准一个业务模式，在大的主线上试错
对于资本寒冬，我自己的理解是，投资方确实有一点“左手右手一个慢动作了”，不像以前那样，你有一个PPT好象就能拿到几百万。
所以，很多人可能之前没有太想明白背后的业务逻辑或者基础逻辑就做了这件事情，一下走到了死胡同。
生鲜确实是个很大的产业，利润一定会有，因为生鲜的链条非常长，其中每过一道手都是利润空间。
但是，怎么运营它，怎么挖掘用户需求，这是我们一直在做的事情。在这个大的方向上，未来一定是朝着菜比肉贵、人比菜贵的方向发展的。
过去，我们接触过很多行业里的人一上来动不动就要干掉谁，或者几年来没有下过地，也没有去一线看过。
做生鲜电商生意一定得是接地气的，当然还要有业务上、运营上、资金获取上的能力，还有很重要的是人的能力，一件事情能不能完成，最后还是看这个团队背后的实力跟团队的凝聚力。
其次，企业未来发展的关键，还是要放在业务模式清晰上。很多行业里的伙伴业务模式本身会经常变，不断的在试。
每试一次，可能会有试错成本，但在一个大的主线上试错，我们可以忍受这个试错成本。整个大的业务模式的改变，其实对一个创业公司会比较伤，而且资金使用也会比较快。
所以，如果认准了一个业务模式，把整个链路的上下游能够盘活，包括能够把用户抓到手，沿着这个去坚持，但坚持的那部分确实是一个企业比较关键的部分，这个要想清楚。
我们是很典型的B2B模式，我们是从阿里出来的，首先会想到小的零售商，这部分人的痛点很明晰，我们可以作为连接。
我们做一个反向的供应链，最后还是回到供应链上去。我们自己觉得这个是大方向比较靠谱的模式，当然最主要的还是规模化和经济化，怎样快速做起来。
2C模式有它的优势，相对来说赚钱的空间会大一点，离用户更近，毛利可能会更高，但是2C也会遇到一些问题，比如规模化之后成本的问题，还有生鲜不可避免的损耗问题。而且C端的用户很多都有个性化的需求、个性化的配送、个性化的服务，这点在运营上也提出了很多的难度。
所以我们在想，每一个模式都有每一个模式的解法，从现在来看，这个行业里没有哪个模式一定是正确的，只能说天时地利人和，综合的因素最后会生出一个模式，让大家觉得：可能就是它。
我们也会在过程中试错，但有一点，我们肯定垂直于蔬菜这个领域，先踏踏实实把一个点做完，不会去很冒进地做一些事情。这也是在这个节点给一些合作伙伴、行业同仁的分享。
食务链创始人张颂：
做正现金流业务是食务链的底线
怎么做好生鲜这个业务？一定是回归价值本身。哪怕今天不赚钱，但我们一定要知道今天这个动作做了之后，明年、后年是不是能赚到钱？
从业务本身而言，单点的发力能力是不是能够让你活得下来？如果这点能做到的话，也不用太着急。
生鲜行业特别大，到底未来谁是老大这件事情，我觉得几万亿的市场一定不是三五个人就能够把这个事儿搞定的，所以还是扎扎实实的做业务。
另外，站在整个链条上，我们到底为用户、为上下游创造了什么价值，然后不断地去坚守，这是回归价值本身的另一层含义。
今天整个生鲜行业，无论是看融资的笔数还是看各种数据，其实不是整个商业大潮中最大的，是刚刚崭露头角。现在是寒冬，要控制好打仗的节奏，公司还是要有一点点业务，有一点变现的能力，这样最起码不会死。
现在大家都在谈生鲜电商突围，我觉得首先要看电商的形态。
如果你是一个产业电商，接下来要突围的点，一个是你整个战略的差异化在哪，我们能活下来一定是我们有什么不同；
第二，到最后你做的还是生鲜电商吗？接下来就在于，整个供应链的链条上，我们到底能做到哪个程度？
在这个程度上，你的集中度、覆盖、各种成本等，加在一起是不是足够配合，让你在差异化战略上打一个组合拳出去，这是一定要思考得特别清楚的问题。如果不想清楚就会有很多坑，还会走很多弯路。
食务链是特别典型的B2B模式，2011年的时候，我们在天猫还开过店，一个礼拜卖龙虾都可以卖到3万只，但后来就各种各样的投诉。
从我个人来讲，无论做B2B还是B2C，有个非常重要的核心点，就是想清楚我们能做什么，这是非常重要的，要考虑到我们自身的能力。
另外，站在庞大的市场体系角度来讲，食务链今天之所以做B2B是为什么？
我们当时在做2C的时候，有个南极的银鳕鱼，精品超市里面一片就两三百克，要卖到200多块钱，我们当时也在卖，后来碰到西安一对退休的老人，摸了三四次还是放下了，我问他们为什么，他们说太贵了，但是很想吃。
后来我就在想，我们到底做什么，能够把产品的成本降下来。后来我们就看到了，整个进口食材领域，85%都是波士顿龙虾、帝王蟹这些东西，都是在餐厅消耗的。
所以我们在想最后到餐厅的时候，其实可以把中国进口食材的成本降下来。后来我们做了B2B，通过B2B供应链把成本降下来，服务更多未来C端用户。
但是无论什么模式，一定要坚持一点，也是我上面一直强调的：正现金流的业务。
刚才有人说你是做B2B的撮合交易对吗？这其实也是一个很大的坑！
因为在撮合的时候，需求方发了一个需求上来，供给方在在报价的时候，一定不报一个真实的价格，即使报了真实的价格成交了以后，你这个平台到底要不要承担售后的责任？
如果承担的话，你的成本是直线上升的，要不要做？这也是个很大的问题，还是要好好思考一下。食材不是标准化的东西，还挺难撮合的。
每日优鲜CFO孙原：
资本不能决定你的成败，只决定你有多快
我是做投资出身，我觉得“寒冬”这个词，很多时候是被媒体朋友放大了，事实上任何一个行业都有它的周期在。
如果现在是寒冬，那2000年算寒冬吗？2008年算寒冬吗？2010年算寒冬吗？我们从资本市场上来讲经历过无数个寒冬了，其实它就是个正常的周期。
我的第一个观点就是，其实不存在所谓的资本寒冬，现在远不到“寒”的那个时候，资金链没有断，市场是有钱的，市场也是相对有效的在做一些优质资源的配置。
另外一点是，任何一个伟大的企业都是不会被资本市场所束缚的。任何一个企业的生命周期都远不止这几年，其实在成长过程中，你多少都要经历几次，资本决定的不是你的成与败，而是决定你有多快而已。
本质上成与败的决定因素是在于，你这个公司是不是创造用户价值和产业效率，资本只是在这个事情上帮了你一把而已。所以，你在资本寒冬可以跑的慢一点，但你不能不做。
任何一个商业模式回到本质就是要创造价值的。我们站在投资这边会说，你最终创造的是PE的价值，你现在看不到不代表未来没有。这是每个创业者从第一天就要想清楚的问题，资本能带来什么，不能带来什么。
对于整个生鲜电商的变革，我们也思考过很多。生鲜电商发展到现在有大概十年，第一波开始是易果、沱沱公社， 那个时候，大家的做法都是用一些京东式的方式做生鲜这个品类。
基本上从物流链条上来说，把原来普库改成冷库，把原来普通物流链路改成冷库物流链路，但大逻辑没有变，这是第一代的生鲜电商，我们叫生鲜1.0模式。
生鲜2.0的模式在2010年左右，天天果园、本来生活开始做，它们有了一些不同的创新点，更强调品质，去挖掘一些像褚橙类的农业品牌，然后往上游供应链走的更深了一点，但整个物流链路等等没有大的变化。
第三阶段生鲜电商起源于2014年和2015年这两年，这其实是基于移动时代增长的新一波电商崛起，估计有3000家以上生鲜电商，在用各种各样的方法创造一些或者更新一些以前的模式。
纵观这十年的发展，我们发现一些很有趣的现象：
目前为止生鲜电商大概是2%-3%的渗透率。这个比率是什么概念？一般来讲，零售品的渗透率大概在12%-15%左右。生鲜这块把它拉下去很多，有两方面的原因：
买零售品的人群集中在80后，这样一批人群到30多岁的年纪才会开始有买生鲜品的需求，这是一个需求侧的原因，其实更大的原因是在供给侧。
供给链路没有改变人们买生鲜的方便性和品质要求性，所以造成了它的渗透率一直提不起来。
麦肯锡报告说，尝试过生鲜电商购买的人群是30%，最终留下来2%。也就是说在购买过程中很多人会觉得它还是不如线下方便，品质还是不如线下好。
所以，新一代生鲜电商不能够重复前人的老路，一定要从这些发展过程中挖掘，为什么2%这个数字会存在，什么数字是很合理的？要倒过来想，用户到底要的是什么，去完善整个模型。
基于这个思考我们做了很多不一样的创新和改变：
一是，我们会做两小时极速达，这是看线下模式来定义这个事情的，因为中国整个线下生鲜零售商的业态跟国外不太一样，中国是人口密度相对集中的区域。
其实任何一个家庭周围两公里左右的范围内，一定找得到超市，或者便利店，或者菜市场，它是很便利的业态，生鲜品本身非常的低值，所以没有任何人愿意驱车十公里之外买生鲜品，一定是走一公里左右，需要马上拿到。
所以，及时是生鲜品很明显的特点。当时做次日达或次次日达的电商，一直没有成为主流消费入口，是有原因的，因为它确实不方便，所以逼着电商一般只卖一些高价的、进口的、高单价或者一些比较稀缺性的商品，但是它不是人们消费的主流。
二是，我们看到零售业态的崛起，慢慢地从菜市场到超市、大卖场，然后到精品超市，它们做一件事情就是做精选。
因为生鲜这个品类上太长尾反而会更加没有价值，它跟做百货不一样，百货就希望东西多，特别是淘宝创造了东西特别多的印象。
因为女孩子在买衣服、买鞋子过程中特别喜欢挑，逛，就是那种逛一天都不觉得累的心情和兴奋感，但是人们买生鲜品时更多是任务导向型，基本上看不到一个女孩子在逛超市逛的特别开心。
所以，在生鲜这个事上，精选就变得有价值，因为它们给客户提供了选择，提供了额外服务，这是有价值的。
另外反过来从运营效率上来讲，越是长尾的商品，它的管理成本会越高，原有的业态损耗率往往会很高，中国生鲜品整个链路损耗率在20%，这其实是远高于欧美、日本、台湾的水平。
我们认为，破生鲜电商的局，还是要靠及时、全品类精选、社交化传播方式、一定的密度。
优食管家创始人李文宪：
全渠道+全产业链运营模式才能解决问题
优食管家过去就没有头脑发热过。我们从2013年初就开始做，但我们前一年半的时间都没有着急去做运营，而是扎实做了上游的供应链。
我们希望优食管家的发展，跟农业一样，遵循它自身生长规律，我们不能去改变它，我们的企业和行业中的产品或者服务，天生的步调是一致的话，我觉得这是能够相对走得更远的力量。
从过去一些从业经验来讲，我觉得未来一定是全渠道，加上全产业链的运营模式，才能够解决生鲜的问题。
我们本身是做2C生意的，2C很复杂，因为个人用户需求绝对不同于小B的需求。所以，我们过去一直是从C2B模式做起的，但是C2B模式就只能做一些品类，比较受限，同时只能做更高端的食材。
这样的话，对用户的需求就很难满足，而C2B的模式只能定期给大家提供商品和服务，而不能是续购的方式。
对于多样化的需求，O2O+C2B+B2C这几种模式一定是结合起来的，只不过结合的时候，对你自己的客群，一定要考虑用什么方式做好这个匹配和分配。
另外，我们也相当于从源头做起，这样就注定了商品是大量的，你不仅仅只能做B2C的生意，还要做一部分B2B的生意，因为你要打造产品的标准化，符合你自己渠道的商品，按照自己的标准可以流通在这个渠道里面。
不符合自己标准的商品怎么做？一定要找到这些商品下游B端用户在哪。从供应链角度来说也是多种模式结合，包括销售端也是。
未来很难预见，但我希望这个未来早一天到来。吃是我们的第一需求，本身这件事就应该很轻松，但是我们现在非常非常累。
一是没有安全和健康，二是购买的渠道和方式受限，三是服务怎么能有保障。能快速地让我们把吃这件事变得很轻松，我觉得这是非常美好的事情。
首农电商CEO李志起：
生鲜电商死就死在战略上
给首农电商做一个标签的话，我想请大家一定在未来几年，甚至更长的时间记住，我们的使命就一句话：健康的生活。
当有一天，食品安全不再是中国农业的痛点，而是中国农业的骄傲，那我们就对得起自己了。
现在来看，整个中国创投市场其实不缺钱，但你会明显地发现，大量投资机构手里的钱是投不出去的。
所以资本寒冬这块板子最后还是会打到我们身上：是不是我们做得还不够好，是不是我们的业绩还不够明显，是不是我们赚钱的能力还不够强，让投资者失望了？
首农电商也在融资，我们很幸运地融到了几十亿。为什么能融到？因为我们的故事和我们的努力，暂且还说得过去。
所以我想，在这个过程当中，大家别担心什么冬天不冬天，关键是把自己做好，深挖洞、广集粮、后称王。
生鲜电商正在经历一轮新的变革，这一轮最大的特点，我个人琢磨还是两句话：一、先做正确的事，二、把事做正确。
先做正确的事，这句话听起来比较绕，其实意思是，我们的战略方向和战略判断上不能出错，今天很多的生鲜电商之所以死，就死在战略上。
烧用户、搞补贴、对准屌丝去拉客流，这个战略本身就是错的。有些模式会跟零售终端争利，会跟几个点毛利空间的合作伙伴分钱，这个逻辑本身就是错的，战略上肯定不对。
第二句话为什么说要把事情做正确呢？电商也好、传统商业也好，万变不离其宗，还是要取决于你的用户体验是不是好、效率够不够高、成本能不能控制好，这是任何商业的铁律，是不能逃离的。
当我们在创业过程中，有钱了，有想法了，我们就头脑发热，可能忘了传统商业里无数前辈烧出来的真金，接下来事情就做错了。
我认为，未来全渠道一定会成为主流，但这个全渠道一定是多方面的。从商品，包括服务的设置，包括满足不同人的线上线下消费场景搭配和结合，来做这样的全渠道，未来才会满足大家对品质、包括新的消费升级零售业态的需求。
生鲜农业是一个万亿级的市场，万亿级的市场它的模式一定是多元并存的，是兼容的，就像传统商业有大卖场模式、有精品店模式、有购物中心模式，有各种各样模式。
未来的万亿生鲜，模式也是多元的，没有绝对的好和坏，只是我们需要根据自己的核心能力，找到最适合自己的模式，这是第一点。
第二点，追求的模式，在某种程度上来讲就是最短的模式，也就是到消费者到家庭，距离最短，它可以确保每一种产品都是最新鲜的。
第三，所有好的模式到最后，都是体验最好的模式，这是一个终极检验法则。只有消费者满意了，企业所有的付出才是值得的，才是真正有价值的。
本文来源:i黑马
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发表于 2016-12-27 17:02
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