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中国营销四大战术
说到营销，我认为最好的诠释之一应该是特劳特在《营销战》里所说的那样：“营销战就是一场思想战，战场不在别的地方，而是在人的大脑里”。
自从出现商业以来，人们就将战略战术和兵法巧妙运用于商海，这也是孙子兵法、孙膑兵法等各种兵家之最得到商人青睐的原因。切实地重视战略战术，将之有效运用于经济社会和市场能够使我们的企业在竞争中取胜，获得更大的经济效益。
下靡就简要探讨一下营销战中常见的四种战术。
1防御战
资格：一般市场上的老大才能玩，可以指细分市场的老大，行话叫市场领袖，占有最大的市场份额，主导市场格局和发展趋势的企业。当然关键一点还得是消费者和市场承认的老大，自己吹嘘的第一不叫第一，只有消费者才有仲裁权。
原则：人们常说最好的防御就是进攻，对于老大，最好的防御就是勇于**自己，也就是自己打自己，自己革自己的命；依靠不断创新，用自己的新产品杀自己的老产品；
要求：睁着眼睛睡觉，随时保持警觉和危机意识。
正面案例：吉列，真正的对手只有自己，自己的刀“割”自己的刀。
吉列公司最初凭借“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列刀片”占据了剃须刀市场。60年代初，竞争对手威尔金森刀具公司推出了不锈钢刀片，开始抢占市场。1970年，威尔金森公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片。这时，吉列公司开始集中力量，打一场漂亮的防御战。
吉列公司推出了“特拉克II”剃须刀，这就是世界上第一个双刃剃须刀，公司在广告中说：“双刃总比单刃好。”别忘了，吉列的先前产品“蓝吉列”和“超蓝”也是单刃的，这就相当于把对手和自己的过去一脚踹进了旧世纪，而它带着新产品昂首阔步步入新纪元。毕竟把生意从自己手中夺走总比让别人夺走强得多。
吉列公司继续它那自我**的无情战略。它推出了“皮沃特”（Pivot）剃须刀，这是第一个一次性可调节剃须刀，这回公司的“好消息”成了被**目标。它的最新产品，是“锋速三”，这是第一个三刀片剃须刀。吉列逐渐扩大了它在剃须刀市场上的份额，它已经拥有了剃须刀市场65%的份额。自我**可能会牺牲眼前的利益，但是却有一个根本性的好处，就是保卫市场份额，而这才是商战中的超级武器。反之，倘若企业犹疑于自我**，通常就会丧失市场份额，并最终丧失市场领导者的地位。
因为把市场份额和利润看作金字塔的话，市场份额是下面的部分，是根基，任何的高额利润失去了分额就失去了一切。吉列恰好看到这一点，不断**自己来保持自己的市场份额，维护自己的利润根源，捍卫自己龙头老大的地位。
反面案例：施乐的遗憾
当初的复印机龙头施乐公司满足于自己的大型复印机老大位置，没有意识到市场上对小型复印机的需求，明显是睡大觉睡过头了，没有做好积极有效的防御，更是没有进攻自己，自己革自己命的想法，结果被佳能、理光等日本小企业通过协同战略打下擂台，丧失了市场地位。
铭记：最有效最稳固的防御就是良好的进攻。由于防御者处于领导地位，它在顾客心智中占据了强势位置。防御者提升地位的最好方法是不断地自我**。换句话说，通过不断推出新产品和新服务，让既有的产品和服务变得过时，以此强化领导地位。竞争对手总是在想方设法迎头赶上，而移动的目标总比静止的目标难以击中。
2进攻战
资格：市场中老二，老三玩的，也就是具有一定实力，同属于第一方阵的企业。
原则：瞄准老大的弱点，**老大的软肋，目的就是干掉它，自己当老大或是从老大口中争取更多的份额。
要求：摸清老大的优点和缺点，或者是优点之中找缺点，避其锋芒，集中优势兵力重点突破。
案例：百事可乐说：可口可乐没有我很寂寞；而非常可乐用中国礼仪告诉两乐：众乐乐独乐乐，孰乐？
可口可乐说自己是正宗的，那正宗的有什么特点，纯正、悠久、有年头；所以人家百事不跟你拼正宗，历史。正宗和有历史是可口可乐的优势，但这个优势势必带来一个劣势：古老的而不是新生的。所以百事就利用这一点，说可口可乐年头老了，落伍了，而百事是年轻的、有活力的，新一代的选择。并聘请当红的迈克尔杰克逊做广告，用音乐和激情激发年轻一代，逼得可口可乐甚至改了口味，犯了个错误。正是依靠长处之中找弱点的策略百事才有了与可口可乐分庭抗礼的今天。
但是在中国，在区域品牌非常可乐看来，可口可乐和百事可乐依然是有弱点的：1在渠道上，对农村鞭长莫及。2在价格上，相对农民来说较高。
于是，非常可乐针对可口可乐，**其弱点：一、定位农村，采取农村包围城市的渠道模式和发展战略；二、低价、实惠策略。三、打出爱国牌，定位中国人，喊出了“中国人自己的可乐”的口号。于是，非常可乐顺利地在中国北方农村扎下了跟。
利用可口可乐优点中的缺点开展进攻，可口可乐就没有办法，只好眼巴巴的看着百事和非常可乐蚕食它的市场份额。
铭记：没有任何对手强大到不能够被挑战，没有任何企业弱小到不能够竞争。企业经营中存在着各种各样的机会，而最好的机会就在竞争对手的经营缺陷上以及对手因优势而暴露出的软肋上。
3侧击战
资格：市场跟随者，也就是实力次于市场领袖和市场挑战者，不具备直接向市场领袖进攻的能力，没能力与第一方阵的市场选手正面冲突；
原则：稳扎稳打的模仿，适时地看中冷门进行创新，在定位好的细分市场上稳健发展，最好转入尚未产生竞争的领域；
要求：善用偷袭，用速度冲击规模，做到出奇不意，牢记鲁迅“痛打落水狗”的教训，乘胜追击不给对手喘息的机会。
案例：多普达的手机在市场上就是采用侧击战杀出了一条血路。关注国内手机市场的人会发现，在外资品牌占据多半市场的格局中，仍有一些本土品牌依旧坚固地捍卫着自己的市场阵营，其中表现出色的一个品牌就是多普达。当多数国产品牌还在为维持市场份额殚精竭虑的时候，多普达却在阔步前行，并且收益颇丰。
多普达手机自诞生之日起，就有着很独到的产品定位战略：专注于高端智能手机的开发。这一战略让其避开了混战最为激烈的中低端“红海”市场，确立了“智能手机专家”的高端品牌形象。
铭记：侧击战通常涉及新产品或新市场的划分，这使得它成为一种高风险、高收益的战略，企业决策也要相对谨慎。
4游击战
资格:中小企业,市场分额低的企业;
原则：在夹缝中生存，打一枪换一个地方，不要声张，要耐得住寂寞，不要图名。悄悄地去赚钱。
要求：响应毛主席的战略：打得赢就打，打不赢就跑。不能固守阵地，不能与阵地共存亡，夹着尾巴做人，随时准备撤离，仅在市场上拾遗补缺。
案例：
蒙牛刚刚起步，在攻打第一个战略市场深圳时，就巧妙的采取了游击战的方法切入市场。当时，深圳的乳品市场被洋品牌所把持，高额的市场进场费对于刚刚起步的蒙牛是根本承受不起的。而当时已经是全国第一的伊利刚刚兵败于此，给蒙牛进入深圳的梦想又蒙上一层迷雾。伊利正是采取正面**战，先打媒体广告，随后超市跟进的传统策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费而无功而返。
蒙牛知道自己一无资本、二无实力，必须找到洋品牌们的最弱环节，采取全新一套战术：以“小区包围超市”，天天在小区轮流作战。蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语，每天在不同的各个小区门口，挂着横幅，写上“来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶”、“不喝是你的错，喝了不买是我的错”等大幅标语，将产品全部免费送给居民品尝。小区居民在蒙牛的这种围攻下，几乎完全忘记了洋品牌的广告影响力，养成了喝蒙牛奶的习惯，并且自发地到超市去指名要买蒙牛的奶！
正所谓“方向大于方法，趋势成就优势。”蒙牛通过游击战术，深入社区，找准机会，利用免费品尝抢占终端消费者，培养他们消费习惯，从而一举突破，由点到面，快速形成连带效应。避免了正面和竞争对手火拼，实现四两拨千斤的效果，最终壮大了自己的力量。
铭记：市场不是天衣无缝的，总有适合我们生存的空间和机会。牢记自己的身份，坚持游击战的打法，避免未能走却想跑的盲目跃进，只有待多年媳妇熬成婆时再进行侧击战和进攻战。
上面描述了营销战的4种打法。但营销战没有一定之成规，可以交叉运用，也可灵活改动。这四种打法只是个框架，希望给有兴趣的朋友以启迪。总之，法无定法，战无定式，真正有效的打法只有灵活运用才显得实效。
资讯来源： 发布人： 中国复合肥网 |
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发表于 2008-6-13 15:20
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