11月19日，雨夹雪，北京开始降温。不过，对今年8月刚刚进军北京市场的百果园来说，京城资本寒冬还与它无关。在国门地标当代MOMA的云阶行馆，继9月获得天图资本领投的4亿元A轮融资后，气势正盛的百果园宣布：与果多美以注资、换股等方式并购重组。 作为一家2001年起步于深圳的企业，百果园在水果领域耕耘14年后才迎来了自己的爆发期。短短几个月内，完成第一轮融资；并购地区最大的同业者；同时宣布2017年计划在全国开到3000家店。这对百果园创始人兼董事长余惠勇来说，其实是一个迟来的春天。 微信昵称“水果先生”的余惠勇，从零售的角度，把百果园定义为一家水果专营连锁的专业公司。百果园目前的采购渠道分成五类，第一类是投资的种植基地，目前在全国有6个基地；第二类，百果园做研发，农场按照要求做OEM（代工），全部包销；第三类，没有延伸到种植这块，按照百果园的采购标准，到源头采购；第四类，则是跟供应商和贸易商订购；第五类，从批发市场采购。 目前，前两类采购渠道占采购量的20%左右，第三类占45%左右，第四类占25%，第五类10%。进口水果占采购总量的40%-50%。余惠勇透露，未来主要的方向是第二类：自己研发，农场代工。往上游投入更多技术和资金，以此达到效益增加。这是在一片红海市场中实现差异化竞争的方式，也是应对消费转型和中产阶级社会的策略。百果园想要探索一条现代果业发展的路。“我们希望作为现代果业的先行者，尝试打通整个产业链，从上游开始，一直到销售。”余惠勇对《中国企业家》表示。 百果园刚进北京时，有媒体预言：京城水果市场将迎来南北派大比拼。可惜，人民群众喜闻乐见的烧钱大战没烧几张，双方反而达成了战略合作。百果园并购果多美更看重资源互补。百果园主要定位中高端精品水果市场，目前全国有1200多家连锁门店，全部为直营店；果多美在北京市场有接近50家连锁门店，主要定位于大众消费水果市场。 并购后，两家将分别向中高端消费和大众消费市场渗透，百果园将继续在北京市场开店，果多美也将启动全国扩张。据了解，百果园和果多美将保持双品牌独立运营，两个团队独立运营，保持原有的架构暂时不变。后期，两个团队将就连锁和零售两个核心技术部分展开交流合作。 按照余惠勇的计划，百果园2016年将在北京、武汉、成都市场完成600家门店建设，从2017年开始，每年增加门店不少于1000家，其中北京市场最终要扩充到1000家，全国总门店数不少于10000家。 其实，两家企业的合作还有一个行业背景：电商的势力已经扩展到了线下。虽说每年“猫狗大战”格外引人注目，但与其说阿里和京东在斗，还不如说他们的靶心都指向线下实体零售业，以排山倒海之势吸引了绝大多数消费者的眼球，严重透支购买力。在众多竞争激烈的垂直领域中，生鲜电商是线上线下交火最激烈领域之一。不过，目前生鲜电商领域还没有寡头出现。 余没被生鲜电商的气势唬住。他很早开始关注电商，相信并坚持未来一体化商业模式，也就是强调线上线下融合转换。虽然纯粹的线下企业一定会被淘汰，但从今年的线上线下融合的趋势来看，如果实体企业放弃已有的线下和产品优势，孤注一掷的聚焦互联网转型，无异于腹背受敌。 百果园的最大优势在哪里？从A轮融资资金的使用方向可以找到答案：渗透到果业上游端生产的供应链。余惠勇说，除了配送中心和IT系统的建设，4亿元融资的最大头仍然要花在供应链的深耕上。天图资本首席投资官冯卫东对百果园的规划是：此轮融资帮助百果园向外扩张，迅速占领市场；三到五年内上市。 余惠勇认为，惟有将传统优势发挥到极致，才有可能使电商加入你的游戏，以达到平衡共存与共赢。而百果园多年前埋下的诸多伏笔，正可以为今天的热闹资本故事作为注脚。 冬枣守护者 “今年怕是个暖冬啊。”在去云南宜良冬枣基地的路上，许典信望着车窗外的大太阳感叹了一句。云南的雨季是七八月份，九月份之后很少下雨，这段时间也是农业的黄金季节。他担心暖冬会造成冬枣类的冬季作物没法低温休眠，导致来年开春萌芽开花不整齐。 做了30多年果业的台湾人许典信是百果园的技术总监，业内的果树养护高手，每个月要花三周时间全国跑，指导百果园散布在各地基地的农业技术。 从昆明走国道324线，一个小时就能到宜良。宜良属昆明的近郊县，也是昆明通往滇东南的交通要塞和商品聚散地，历史上有“滇中粮仓”美誉，由于气候和地理条件不错，比较适宜农业发展。这座县城也和中国很多小县城一样，已经几乎看不到本来的面貌。它处于城镇化的初始阶段，大多是新建的高楼，稀稀落落，随处可见施工场地，十字路口的红绿灯基本是个摆设。 冬枣基地的负责人蒋兴永正守在基地里监督大棚的改技和车间扩建。2000多亩的这块冬枣基地，是百果园的一个合作基地：百果园提供技术指导，不参与运营，基地的冬枣主要供百果园，达不到百果园标准的再供给山姆会员店等渠道。 蒋兴永早在90年代末就开始在云南种冬枣，2001年成立蒋氏枣园。一开始种金丝枣，也种过瓜类品种。2007年是蒋兴永的一个大坎：基地投了800多万，没有市场和技术，也不知道市场需要什么品种，只能慢慢摸索尝试，金丝枣个头比不过北方品种；规模性的枣子品种和试验的品类种了不少，但产量低且不抗病：与北方相比，云南的冬天没有霜降，但病虫害更多。 那时候，一身外债的蒋兴永蹲在地里，感觉自己站不起来：吃饭的钱都没了，怎么跟家里十几口人交代？ 2009年，百果园的开发部总监谢凌云通过朋友介绍找到了蒋兴永，双方开始合作。蒋信任百果园主要在两个瞬间：打完要账的电话后十分钟，对方财务就打钱过来，蒋心里想的就一个字儿：中！第二年去百果园公司考察，全国的店铺不少，位置也不错，蒋一看更有戏。 合作期间，余惠勇来过宜良冬枣基地两次，蒋兴永对他的第一印象很深刻：一到基地就直接到地里掏农家肥，同时给出了自己的看法。“他懂种植，所以很好交流。”蒋兴永回忆说。 百果园技术团队进来第一个着手解决的就是病虫害问题，基地在病虫害防治技术上比较弱。农业的技术是活的，同样一套技术不一定适合每年的管理。气候在变，遇上风不调雨不顺的年份，技术都要做调整。随着双方信任加深，许典信在技术团队中挑了一个徒弟常驻宜良。 许典信每个月来一次宜良的冬枣基地，第一次见面就跟蒋兴永强调有机肥的重要性。做了30多年果业，他习惯了把水果当人一样看，想要健康必须得营养均衡。“什么样的有机肥对果树最好？大鱼大肉也要有青菜萝卜。”许典信认为，国内有机肥料厂生产的有机肥，大部分是粪便类和堆肥，严格意义上并不能称作有机肥，而仅是有机之材，太单一，营养也不完整。 许典信不信任有机肥料厂的东西，他认为国内有机肥的概念并不成熟，粪便加在一起烘干就出厂，没有配方概念，同时存在一个很大的问题：目前大部分污水处理厂的污泥流入到了有机肥料厂做成有机肥，再回到土地里面。而且，有机肥的主要原料——猪粪和鸡，里面激素残留很多，铜和锌严重超标。 在刚开始合作阶段，许典信一般会跟基地一起找肥料厂，按照自己的配方和生产工艺规范，让工厂代工。一个地区的基地发展到一定规模后，所有技术转移到基地，考虑自己设厂，成本和品质更加可控。 在合作的第二年，蒋兴永的冬枣基本都供给了百果园。随着百果园在全国的扩张，订单迅速增长。余惠勇对冬枣基地期望很大，前段时间跟蒋兴永提了一个目标：2018年早熟冬枣供货10亿元。蒋直截了当地回答：真做不到。他目前的精力只能保证2018年争取做到一亿。 蒋兴永也认准了一条道：只做枣，把冬枣列为自己的强项和主业，只做农业不做生意。“种水果作死的很多，因为没有和大的水果连锁合作，销售吃力，不能全身心投入在生产这边。”蒋兴永总结。 有技术与资金支持，前几年在外面都不敢大声说话的蒋兴永，终于有底气了。他今年跟余惠勇提出了一个暖棚计划，通过生产设施的改进，实现冬枣的提前上市。“争取五月份咱们的冬枣就能上市，比北方提前销售，价格高一点，销售期也能拉长。”蒋兴永很是兴奋。他觉得想要实现效益最大化，除了提高产级，拉开产期也是一种方法。 北方冬枣上市最早一般在6月20日，蒋兴永的计划是2017年正式开战，目标是到2018年与北方的冬枣产期完全错开。他不准备在量上取胜，而是以少取胜，靠产级和错开的产期。按照这个计划，基地在2017或者2018年就能达到1000万以上的收入。 蒋兴永跟百果园的合作与其它公司不一样，他透露，由于冬枣收购的价格比市场高，百果园方面一直处于亏损状态。在开拓中高端水果市场的前期，百果园承担了基地的风险，但蒋兴永有信心，由于采季提前了和品种更新的结合，从明年开始公司的亏损会逐渐减少。 在前期承担风险的策略源于余惠勇的“技术先行，先把好东西做出来”的想法。许典信最初也提出过疑问：给农户技术后，他们自己干或者把货卖给别人怎么办？余惠勇的回答是：技术跟市场要分开，才能全心去生产。如果一开始技术进来就签订包销合同，还没有建立朋友关系就先有敌意。 合作中有过失败的例子，以前百果园在河南有家种冬枣的合作农场，起步很早，但现在合作基本都已终止。许典信跟他们谈好肥料怎么使用，但农场那边对百果园派进去的人没有信心，经常会掺进自己的想法，沟通达不到信任关系。 现在，蒋兴永望着周围2000多亩枣树园地，他想起了每年春天掐芽儿，定杆，修剪定型的日子，这些细致的技术活儿不放心工人干，每年他都要自己干。未来，他准备仍与百果园合作。“最困难的时候公司拉了我，得互相信任。” 回归直营 当初蒋兴永面临困境的时候，余惠勇眼前也有一个选择：继续加盟模式还是回购加盟店，转型做自营。 1996年，余惠勇还是深圳市爱地绿色食品总汇有限公司的销售部经理，因为偶然策划了山东红富士苹果的直销，点燃了他做水果连锁的梦想。 当时连锁概念在中国刚刚兴起，标志事件就是1996年沃尔玛进入中国。但全国，甚至全世界没有水果的连锁。传统水果零售业态主要包括街边小摊、农贸市场、超市以及兼营水果的便利店。余惠勇感觉这是个大机会。 2001年余惠勇辞职创立百果园，第一家店对行业内同行影响非常大。随之也带来了激烈的竞争，百果园开到第四家店时，深圳有30多个品牌在跟进。 开第四家店的时候，余惠勇发现，虽然生意很火爆，但公司并不赚钱。他分析，水果这类商品用直营店可能不合适，加盟的模式可能更调动积极性。开到第六家店时百果园发起了加盟。 加盟一直开到了70多家，2007年，加盟店的问题随之出现。水果这类产品，外观看起来差不多，但品质差异却很大，差价也大。加盟商总会在利益的驱动下采用价格便宜的货，私采现象屡禁不止。 对加盟模式来说，加盟商和总部之间的信任是最重要的。信任关系一旦出现破损，品质没法把控，品牌就难以建立。到2007年，这种信任关系还是建立不起来：加盟商总是怀疑总部加高价，采的产品也比其它家贵，于是私采现象更加严重。 如果错了方向，停止就是进步，调转方向很难，但不得不做。对余惠勇来说，这是非常痛苦的一件事，最终重新下决心：开直营店，同时下沉到店里去摸管理模式。从2007年开始，百果园停止加盟，经营步入正轨后开始回购加盟店。第三年基本回购了所有加盟店，全部收回来做自营。 经过一段摸索之后，余惠勇发现，直营店可以盈利的。刚开始不盈利是因为没有摸出一套管理方法，零售的技术还没有掌握。在2003年，余惠勇就反思过，为什么水果连锁行业在全世界都没有成功的案例？他总结了两点：行业的短板和专业人才的缺乏。行业短板在于连锁要求的标准化和水果产品的极不标准，这一矛盾是制约水果连锁发展的根本原因；很少有专门从事水果种植及经营的人才，只能靠培养。余惠勇认识到，未来的竞争一定在供应链上。从2003年开始，他的主要精力就放在货源和产品供应一端。 “虽然那个时候很艰难，但至少方向是没有错的。我们的大方向是，所有果品都必须从源头开始掌控，整个产业链要打通：从种植到销售终端。”余惠勇说。他认为好的水果是种出来，而不是市场买来的。从某种意义上讲，渗透到产业上游也是不得不为之，国内农产业发展落后，不缺水果，但缺优质、安全放心的水果。 在全国继续开店同时，通过管理环节优化降低损耗率和成本，当然根源还是要回到种植端。农业的生产成本很高，但总是高投入低产出，百果园想通过科技手段去降低生产成本。“对果业来讲，真正的大头在生产端，这是我们为什么要从源头开始管控的根本原因。”余惠勇说。 水果傻瓜 毗邻白领工作聚集的望京SOHO，百果园融科橄榄城店是百果园开在北京的第一家店。店里水果大部分为包装水果，中等偏高价位，实行不好吃“三无退货”原则（无实物、无小票、无理由）。“中国经济发展到今天，有足够的中产阶级数量了，他们需要也消费得起优质水果。所以我们坚持三无退货嘛，这是基于品质，双方之间的信任。”许典信说，他对北京众多的生鲜O2O有一个疑问：供货渠道和产品质量稳定吗？ 实际上，订单数及频率有限的生鲜O2O采购量并不足以与农场基地合作，业内多半将前端采购交给批发市场，引入第三方渠道，这意味着，产地直供已经变成“曲供”。许典信介绍，以台湾出口日本的水果为例，日本采购方一般都要进入生产基地做品控，涉及农药化肥的规范需要双方共同签订。 水果是有差异的，如果不能区分出来，差异就会变成一种困扰。到底什么才是好水果？标准体系如何建立？ 百果园店内的水果有自己的标准和体系，主要依据市场制定，也会随着市场的变化而调整。好水果的标准首先从内在品质开始，根据内在品质的好坏分出四个等级，然后根据大中小，一共十二个等级，这是百果园分级的基本方法。不同水果的等级分类也不一样，都有不同的关键指标。 糖度是最主要也是最易量化的指标，以冬枣为例，目前市场上糖度最低标准为15度，百果园市场部将标准定在18-22度之间作为基础指标；江西橙的市场糖度在10-12度，市场部据此提出要求：做糖度12.5度以上的橙子。 除了糖度，还有风味，耐属性，化渣性，口感等指标，这些都难以量化，只能靠品尝。如果将水果的糖度比喻成女孩子的三围，那风味与口感则是她们的气质和韵味：风味是每种水果应该有的味道，口感属于一个综合性的指标，可以从外观判断，也能由内在决定。 云南种冰糖脐橙的很多，品牌只有褚橙一个。在市场上，百果园比较成熟的是海南冰糖蜜瓜和江西冰糖橙，贸易商和消费者都比较认可。 冰糖蜜瓜是许典信和余惠勇在海南偶然发现的品种，这个品种在台湾是一个被淘汰的品种，因为台湾人更喜欢软肉浓香型，这个瓜属于半脆清香型，在台湾市场太小，很多瓜农也就不再种了。有个海南瓜农种出来后，拿来找百果园销售。余惠勇吃了一口，感觉这瓜有前景，值得发展。但瓜农的产量并不多，跟不上市场。于是百果园的子公司——王品果业海南分公司开始从育苗到大棚试验介入技术。 一般人们认为经营链和物流链决定了损耗率高低。实际上，直接反映经营者对供应链掌控力的标志是水果损耗率的高低。根本的决定在前端，即种植端。以猕猴桃为例，进口猕猴桃损耗率非常低，由于内在品质好，常温下两到三天就可以软化，库架上再放两到三天也可以；国产猕猴桃由于在生产端品控不好，要么过生，要么过熟，一软就烂。 一般来说，进口猕猴桃能放一星期，国产猕猴桃放两天就不行。“总的来讲，我们的综合损耗率能控制在5%，行业内一般在10%，减少的这五个点主要就是我们从源头上去控制。”余惠勇说。 在互联网思维盛行的今天，爆品战略是最深入人心的竞争策略之一。在水果领域，中国有褚橙，日本有木村苹果。褚橙靠奇人和故事，木村苹果纯靠一颗颗苹果。在东京白金台一家只有资深老饕才知道的餐厅，预约用餐起码等上半年，餐厅的招牌菜之一就是木村先生的苹果汤，主厨井口久对苹果的评价是：不会烂的苹果，凝聚了种植者的灵魂。买他的苹果极其困难：用他的苹果制成的苹果汁，有三分之一被某大人物包下了。一般的苹果切开后很快就会变成咖啡色，然后开始腐烂。然而木村苹果不会烂，只会枯萎般越缩越小，最后变成淡红色的果干，散发出甜蜜的香气。 木村苹果的例子直接证明了生产对水果损耗率的决定性影响。自身营养平衡生产出来的果实，细胞非常健康，果实也就更加耐存。更重要的是，木村苹果的例子鼓舞着余惠勇，让他觉得即使没有褚橙那样可遇不可求的传奇故事，百果园也可以找到自己的“木村苹果”。 工作之余，余惠勇经常跟百果园的员工分享一本描写木村苹果的书，这本书的名字就叫：《这一生，至少当一次傻瓜》。来源：中国企业家作者：吕泓霖 |
