余惠勇 百果园创始人 去年，我们获得天图领投的4亿元融资，并与果多美并购重组，开拓北京市场。 今年，我们将试水国际市场，进军新加坡。并计划，从2017年开始，每年增加门店不少于1千家。 回首过去，我们取得了一些成绩，这让我们欣喜。 但前路漫漫，我时常反思，企业的发展，离不开坚守。该如何坚守？ 我时常回想起，创办百果园之初的日子…. 1997年，一个偶然的机会，让我看到了商机，就是水果专卖连锁是全球的空白。那个时候就感觉到，是一个可以做全球第一的机会，在这个愿望下我们创建了百果园公司。 2006年，公司经营到了非常低的低谷，资金上也支撑不住。有一次跟一个非常有名的经济学家交流，他得出一个结论，你能坚持到今天很不容易了，垮掉是必然的。 因为他到欧美国家做过调查，目前都没做水果连锁成功案例。 这对我的打击很大。 的确，在50年间，这个商业模式欧美没有，中国也没有。 但是500年呢？2000年呢？ 我当时一下子豁然开朗，下定决心。 一生只做一件事，一心一意做水果。我们要做一个全球第一的品牌，要做美国人做不到的东西。 这就是百果园的本愿。 去年公司十周年，我们有33位是十年的员工。 在之前工资非常低的情况下，这33位能够坚持十年，在深圳这个地方应该是非常难得的。 什么让员工愿意与百果园一起坚守？ 虽然那个时候很艰难，但至少方向是没有错的。 我们的大方向是，所有果品都必须从源头开始掌控，整个产业链要打通，从种植到销售终端。 我们坚信，好的水果是种出来，而不是市场买来的。国内农业发展落后，不缺水果，但缺优质、安全放心的水果。 能够坚守的一个根本原因，就是回到本愿。 就是这样一个信念，不仅仅是滋生到我，同时滋生到我们整个公司。 所以未来，除了配送中心和IT系统的建设，4亿元融资的最大头仍然要花在供应链的深耕上。 惟有将传统优势发挥到极致，才有可能使电商加入你的游戏，以达到平衡共存与共赢。 当我们碰到迷茫的时候，碰到困惑的时候，不知道路往何处走的时候，回过头去看你最初的愿望，看你最初点燃的这盏灯还在不在。 如果这盏灯还在，这就是能够坚守的一个根本原因，就是回到本愿。 2004年，公司陷入了经营困境，那个时候有过一个念头，就是关门大吉。 那么为什么没有关？ 当时我们74家店，全部是加盟店。这些加盟商，他们是不懂水果的，他们在本愿的影响下投入到这个领域。那个时候门店还是盈利的，如果公司关门，门店也要关掉。 当时，公司就做了一个艰难的决定，我们无论如何不能关掉，因为有这74家加盟商，就是对加盟商的这种责任，让百果园坚守。 后来我们明白，责任，这两个字对百果园来讲已经成为一种基因，我们在很多的决策中都基于责任两个字，而不是基于竞争力，也不是基于利润，是基于责任，让我们坚守。 去年，外区有一个负责质检的干部打电话给我，说有一批冬枣，卖的很好，但是在检测的时候发现农药残留超标，到底卖还是不卖？ 当时我就一句话，这是我们的责任，能够确保它的安全性，在我们有限的范围内来确保。 毫无疑问，我们这批所有的货全部下架，是责任让我们坚守一些东西。 在百果园我们非常注重顾客，并提出三无退货，三无是无小票，无实物，无理由。 这带来一个问题，你能相信顾客吗？顾客都来怎么办？ 所以在这种情况下，我们就提出了一个概念，叫做信任顾客，你要尊重顾客的前提是信任。 所以我就倡导信任，把信任这一点，作为我们的责任。现在开到哪里，就把信任的风尚带到哪里。 我们首先要建立对顾客的信任，人和人之间的相互信任的关系。 目前，社会缺乏信任，顾客跟商家之间更是缺乏信任，首先我们要信任顾客。 信任顾客是我们的一种责任，传播信任的理念，把信任的风尚带到我们的社区，成为我们一种责任。 百果园走到今天，我不得不感谢我的两位老师。 2007年，我参加师文康盐老师的课程，叫战略经营，接受和领悟了战略经营的理论。在这思想的指导下，我们开始实践，并明确了百果园的战略方向，这种转折是非常巨大的。 还有一位刘小兵老师，他给公司带来了管理的理念，并导入一个重要的工具：软件系统。我只需拿一个手机，公司所有的信息，任何的盈利，门店退货，库存情况，每一个单都清清楚楚。 同时，公司所有的战略思想要落地，没有管理软件，就没有办法去执行，比如三无退货，我们倡导信任，马上带来的一个问题就是你如何管理信任，管理它的机制？ 你既然是三无，没有小票，没有实物，没有理由退货，任何一个门店稍微管理不慎，这个公司就要面临倒闭的危险，就靠软件来管理。 但是，真正作为一个企业，不是说你战略好就能做好，或者你管理好就好，一定是各方面都要做好，才有可能把这个品牌做好。 百果园历经十年，未来的发展，我们希望能够去坚守，如何坚守？ 我们认为，就是本愿，责任，战略加管理。 |
